Een les in deemoed

Met Grandstad, een leergang in ‘authentiek en sensitief’ leiderschap van de Avicenna-academie, worden zestien topambtenaren van de vier grootste gemeenten – Amsterdam, Rotterdam, Utrecht en Den Haag, kortweg de G4 – vanaf komende maand een jaar lang gekneed in de nieuwste inzichten op het gebied van hedendaags persoonlijk leiderschap. Het deed de naam van Avicenna geen kwaad dat een van de deelnemers aan een internationale leergang van de academie, Hetty Linden, directeur van de Gemeentelijke Geneeskundige & Gezondheidsdienst (GG&GD) in Utrecht, onlangs werd verkozen tot Overheidsmanager van 2010.

‘Dat Hetty Linden die prijs won en onze leergang had bezocht, was natuurlijk een coïncidentie, maar misschien geen toeval,’ aldus Chris Giebels, directeur van Avicenna en verantwoordelijk voor de inhoud van de programma’s. ‘Linden kreeg haar prijs op grond van haar – ik citeer uit het juryrapport – “sterke inhoudelijke drive en visie, waarmee ze de geïnstitutionaliseerde manier waarop over zorg gedacht wordt, doorbreekt en het perspectief op gezondheid verbreedt”.  Dat is een signaal dat onze visie op hoe gezond leiderschapsverstand het beste gestimuleerd zou kunnen worden, terrein begint te winnen. Het hoogseizoen van de alpha male, van al die MBA’s die van de 4.000 business schools rollen en die nogal gefocust zijn op Coca Cola cases, heeft zijn langste tijd gehad. Daarmee wordt ook het catastrofale idee dat alle neuzen dezelfde kant op moeten staan losgelaten. Ik zat onlangs in de trein in de eerste klasse van Den Haag naar Utrecht, en in die 40 minuten hoorde ik nogal wat mensen om me heen praten over “rendementsverbetering” en “projectverantwoordelijkheid”, maar bij geen van hen werd ook maar enigszins duidelijk wat ze nu echt deden voor hun werk. Er dreigt een uniforme managerskaste te ontstaan die losgezongen raakt van de werkelijkheid en dat is in zekere zin killing geweest voor de manier waarop onze hedendaagse maatschappij nu is ingericht. Dat patroon van eendimensionaal managen te doorbreken kun je zien als onze missie.’

Binnen het Avicenna-model staat de toegevoegde waarde van het verschil tussen individuen centraal, legt Giebels uit. ‘In de jaren tachtig van de vorige eeuw gold iemand als Lee Iacocca, chef van de Amerikaanse autoproducent Chrysler en auteur van diverse bestsellers over leiderschap, als het grote voorbeeld voor vele managers,’ licht hij toe. ‘Obsessies met het te behalen resultaat ging bij Iacocca hand in hand met een soort machismo, het naar zich toe trekken van zoveel mogelijk macht. Onze boodschap is dat het egocentrisme van mensen als Iacocca op de lange termijn contraproductief werkt, want als te veel macht in één persoon cumuleert, komt de organisatie in gevaar zodra die persoon op een of andere manier komt te vervallen en de organisatie als een verweesd kind achterblijft. Vandaar dat we zo’n sterke nadruk leggen op het vermogen van topmanagers om leiderschap te delen, te verwekken bij hun medewerkers, in plaats van het cumuleren van macht binnen de eigen persoon. Gedeeld leiderschap brengt het voordeel met zich mee dat er aanzienlijk minder afbreukrisico bestaat en het werkt bovendien veel inspirerender voor de mensen in de omgeving van de leider in kwestie. Inspiratie is broodnodig: het is niet de slagroom op de taart, maar dat wat de bakker ertoe aanzet om elke ochtend om vijf uur aan het werk te gaan. Wat wij met onze leergangen beogen, is een les in deemoed, in het belang van dienstbaar leiderschap met een luisterend oor voor alle medewerkers, van hoog tot laag.’

Openheid
Hetty Linden ziet haar uitverkiezing tot Overheidsmanager van het Jaar niet als het directe resultaat van haar deelname aan het programma, maar ziet wel parallellen tussen het een en het ander. ‘Avicenna gaat uit van een geest van openheid, en van kinds af aan heb ik zo’n mentaliteit gehad. Waar het om gaat is een nieuw type leider, die opereert op basis van authenticiteit en originaliteit, iemand die de inhoud centraal zet, barrières wil slechten en oprecht ­belangstelling toont voor andermans belang. Zo kun je mensen inspireren stappen te zetten die ze normaal niet zo snel zouden doen, is mijn ervaring. Je moet rekening houden met de parallellie van belangen en als ambtenaar is de politieke kleur van het bestuur - of dat nu een college van B&W is of het kabinet - richtinggevend. Mijn persoonlijke ervaring in Utrecht is dat je eigenlijk iedereen mee kan krijgen voor een maatschappelijk gewenst doel. Er zijn veel minder beren op de weg dan velen verwachten. Als je mensen actief benadert en uitlegt wat je voor ogen staat en wat je daarmee wilt bereiken en aangeeft welk belang er voor henzelf mee gediend wordt, is er heel veel mogelijk. Als je meters maakt, gaan anderen je volgen.’

Bij Avicenna nam Linden deel aan een zogeheten World Class, die modules kent in Pretoria (Zuid-Afrika), Yale (Verenigde Staten), Chennai (India) en Rome. Op deze plekken gaan de deelnemers telkens in dialoog met toppers op het gebied van hedendaags leiderschap. Een paar voorbeelden: in Pretoria is een van de sprekers Mike Salomon, voormalig bestuursvoorzitter van een van ’s wereld grootste platinamijnen, die van Nelson Mandela opdracht kreeg de monopoliepositie van bestaande multinationals te doorbreken. In Yale, de fameuze Amerikaanse universiteit waar tal van Amerikaanse presidenten hun opleiding genoten, ontmoette Linden onder meer Paul Kennedy, de wereldberoemde historicus die met zijn standaardwerk The Rise and Fall of the Great Powers grote invloed heeft gehad op politieke beleidsmakers. In Rome kwam onder anderen Gherardo Colombo aan het woord, die als openbaar aanklager aanzien verwierf met zijn strijd tegen de corruptie in Italië en tegen de machtstentakels van de fascistische ondergrondse organisatie P-2. In India tot slot verwierf Avicenna vermaarde sprekers als Rajmohan Ghandi, kleinzoon van Mahatma Ghandi, die als hoogleraar op het gebied van leiderschapsvorming mondiaal groot aanzien heeft verworven. Maar degene die het meest indruk heeft gemaakt op Hetty Linden was Kiran Bedi, de eerste vrouwelijke politiechef die India telde. Linden: ‘Kiran Bedi is in haar land uitgegroeid tot het boegbeeld van de strijd tegen corruptie en het was fantastisch iemand die zoveel verschil heeft kunnen maken persoonlijk te kunnen ontmoeten. Wat ik van haar heb geleerd, is niet te aarzelen en je gevoel of intuïtie te volgen. “Hetty, don’t hesitate”,  drukte ze me een paar keer op het hart. Dat lijkt me een goede les. Wat zo aantrekkelijk is aan het programma als geheel is dat je er door al die ontmoetingen en gesprekken van doordrongen raakt dat er een wereldwijde beweging op gang is gekomen die streeft naar integriteit en eerlijkheid, gevormd door mensen die allemaal handelen overeenkomstig een innerlijke drive. Dat stimuleert en werkt geweldig motiverend.’

Kennisfabriek
Ook Tom van Noort, directeur van het in Den Haag gevestigde Wigo4it, een overheidscoöperatie die software-applicaties ontwikkelt ten behoeve van de sociale diensten van de G4-steden, kijkt met grote tevredenheid terug op zijn Avicenna-leergang. Van Noort nam deel aan de vorige editie van het Grandstad-programma, waarin het ambtelijke topkader van de vier grote steden wordt getraind in leiderschapsontwikkeling met focus op programmatische samenwerking tussen de vier grote steden. Van Noort is zo enthousiast geworden over de collectieve ‘spirit’ die ontstond binnen de deelnemers aan het programma dat hij komend jaar april een reünie organiseert in dezelfde geest als de leergang. Van Noort: ‘Binnen de leergang hoort ook een werkopdracht  die per subgroep wordt ­uitgevoerd. Het onze kreeg als titel mee: “Cocreatie: waarom het nu nooit gaat lukken maar morgen misschien wel”. De gedachte hierachter was dat we in een overgangstijd zitten, te weten van New Public ­Management naar Public Value Management. De overheid is een gigantische kennisfabriek, die voor ieder probleem een oplossing in huis heeft, maar de expertise die aanwezig is bij bedrijven en burgers blijft onzichtbaar en wordt nauwelijks benut. Cocreatie zou betekenen dat als de overheid burgers en bedrijven actief zou betrekken bij oplossingen, er een enorme creatieve kracht loskomt. Maar dat vereist wel een geheel nieuw type overheidsmanager en ook een nieuw type politiek bestuurder. Territoriumdrift moet plaatsmaken voor een open houding, maar dat vereist een intense breuk met de heersende modus van de huidige instituties, die nu nog worden gedragen door angst en drang naar totale controle.’

Dure plicht
Met instemming citeert Van Noort de vermaarde Belgische hoogleraar sociale psychologie John Rijsman, een van de docenten van het Grandstad-programma: ‘Leiderschap is de dure plicht en het voorrecht om zodanig te spreken en zich te gedragen dat anderen geprikkeld worden en zich ­geroepen voelen hun eigen kwaliteit in te zetten’. Van Noort: ‘Ik vind dat wijze woorden die ik binnen mijn eigen organisatie standaardpraktijk probeer te maken. Toen ik kwam werken bij Wigo4it trof ik een organisatie aan als een soort van black box: je kon er van alles in gooien, maar je moest maar afwachten wat er uit kwam. Er heerste veel frustratie en irritatie. Door de boel volledig open te gooien en een open oor te hebben voor iedere medewerker, zijn we dat tij aan het keren en zijn we op weg naar een organisatie die een professionele partner wordt van de G4. Mijn hoop is dat straks niet alleen de G4 gebruikmaakt van onze ­producten, maar 27 gemeenten, of 50 zelfs. Dat zou pure winst zijn, want het heeft natuurlijk geen enkele zin als iedere sociale dienst in het land zijn eigen software­programma’s gaat ontwikkelen voor precies dezelfde handeling.’

De spreker bij het Grandstad-programma die het meeste indruk maakte op Van Noort was rabbijn Awraham Soetendorp, zegt hij. ‘Soetendorp vertelde ons aan de Universiteit van Leuven zijn levensverhaal: tijdens een razzia van de Duitsers in Amsterdam kwam er een hoge officier van de Gestapo met soldaten het huis van zijn familie binnen. De Gestapoman keek in de wieg waar Soetendorp lag en zei tegen diens vader: “Schade das es ein Judenkind ist”. Soetendorps vader antwoordde toen: “Gelukkig is hij geen kind van moordenaars”. Op een of andere manier heeft die opmerking die Gestapoman bewogen tot genade, want hij vertrok zonder de familie mee te nemen en dat redde dus het leven van de latere rabbijn. Soetendorp vertelde vervolgens hoe hij lange tijd in onmin leefde met de Palestijnen die in Israël vechten voor hun autonomie, maar hoe dat alles veranderde nadat hij een Palestijn had getroffen die ooit door zijn vader in de tuin was begraven toen de Israëli’s de familie van hun land kwamen verdrijven. Die vader had zijn zoon gezegd hem liever zelf te vermoorden in plaats van vermoord te zien worden door de vijand. Vervolgens moest die zoon aanzien hoe zijn eigen vader werd doodgeschoten, maar zelf overleefde hij het. Soetendorp vertelde met veel emotie hoe die ontmoeting en dat gesprek hem op een heel ander spoor hadden gezet en zijn oorspronkelijke denkbeelden hadden doen kantelen. Ik denk dat dat een wijze les is. Zodra je je verdiept in het verhaal van de ander, ook al is het de denkbeeldige vijand, kan de wereld er opeens heel anders uitzien. Achter iedere uitgestoken hand  zit een verhaal en als je bereid bent daarnaar te luisteren kom je tot de kern.’

Leercode
Avicenna-directeur Giebels wijst op de zogeheten ‘leercode’ die zijn cursisten dienen te omarmen alvorens deel te kunnen nemen aan de leergang. ‘Wat wij van de deelnemers vragen is niet direct te oordelen, maar open vragen te stellen waar ze iets niet begrijpen of het ergens niet mee eens zijn. Mensen in leidinggevende functies zijn zo gewend voortdurend te oordelen, dat dat hun perceptie en ontvankelijkheid voor nieuwe inzichten in de weg kan komen te staan.  Wij vragen hen hun waarnemingen te delen en niet te bevriezen in gevoelens van afwijzing. Dat heeft te maken met onze visie dat leiderschap vooral ook een kwestie is van gedrag. Beter gezegd: uit de attitude van iemand in een leidinggevende functie moet diens of haar leiderschap automatisch zichtbaar worden. Laat uit heel je handelen duidelijk worden dat je wel eens over je handelen nadenkt. Oftewel: “Reflect like a man of action and act like a man of reflection”. Uiteindelijk gaat het om belangrijke voorbeeldfuncties binnen een organisatie, zelfs voor een samenleving als geheel: een samenleving kan opbloeien met veel leiderschap, maar komt in gevaar als er weinig leiderschap is. In tijden van crisis, waarin we nu leven, ontstaat er als vanzelf een lokroep die autocratisch gestuurde leiders doet ­ontwaken, zoals eerder in de jaren dertig. Ik hoop dat ­Avicenna er een bijdrage aan kan leveren dat een herhaling van zetten zoals die van destijds tijdig wordt voorkomen. Door een open vorm van leiderschap voorkom je dat iemand in een toppositie wordt omgeven door louter paladijnen, en hoe belangrijk dat is heeft de geschiedenis ons meer dan één keer geleerd.’