Vergrijzing van last tot lust
Na een aantal verkennende gesprekken met HR-professionals van verschillende departementen blijkt dat de op handen zijnde vergrijzing inderdaad gezien wordt als een probleem. Men weet dat het eraan komt, maar schuift het voorlopig ook voor zich uit. Tegelijkertijd wordt het belang van onderlinge kennisuitwisseling tussen jong en oud onderkend. Op allerlei plekken in organisaties ontstaan dan ook initiatieven om de hoofden van oudere, ervaren medewerkers ‘leeg te schudden’. Voorheen werd dit vormgegeven door het overdragen van dossierkennis, maar de nieuwste inzichten met betrekking tot kennismanagement laten zien dat het vooral moet gaan om het delen van kennis die strategisch gezien van cruciaal belang is voor de organisatie. Binnen de departementen zijn echter nog maar weinig strategieën ontwikkeld over vergrijzing in relatie tot de vitale kennis die behouden moet blijven. Een element dat mee lijkt te spelen is dat het moeilijk is om de brain drain te vertalen in harde cijfers. Kennis, ervaring en intuïtie zijn niet of nauwelijks in geld uit te drukken, zeker niet in de publieke sector. Een ander element is dat we eigenlijk nog maar weinig weten over de manier waarop kennis door organisaties stroomt. Het traditionele kennismanagement, waarbij vooral gedacht wordt in het expliciteren van kennis in systemen en databases, helpt misschien wel om expliciete kennis vindbaar te maken, maar leidde in het verleden toch te vaak tot ‘dode’ databanken. De manier waarop een meer collectief institutioneel geheugen zich ontwikkelt is nog vrijwel onontgonnen terrein. Bij zo’n institutioneel geheugen denken we niet alleen aan kennis, maar ook aan collectieve ervaring en collectieve tacit knowledge. Experimenten met interactieve vormen van generatieleren zoals (wederzijdse) meester-gezel relaties en docentschappen van oudere medewerkers voor interne opleidingen spelen daar op in. Zij creëren al meer inspirerende dynamiek, waarbij in het proces ook weer nieuwe of verrijkte kennis ontstaat. Sociaal kapitaal
Dergelijke experimenten sluiten aan bij de veel dynamischer visie op kennis en kennisproductiviteit, die naar voren komt in de literatuur over sociaal kapitaal. In die theorieën nemen naast de cognitieve dimensie van een gemeenschappelijke taal, begrippenkader en verhalen, ook de relationele dimensie en de structurele dimensie een belangrijke plaats in. Vertrouwen, identificatie met het netwerk en gedeelde normen en geaccepteerde sancties zijn daarbij belangrijk. De structurele dimensie maakt onderscheid tussen verbindingen tussen individuen binnen een team of afdeling, van verschillende afdelingen en tussen individuen van verschillende organisaties. In essentie gaan deze theorieën uit van de idee dat de kwaliteit van de interacties tussen en de diversiteit aan herkomst van die individuen, bepalend is voor de kennisproductie. Kennis en kennisproductie worden vooral vanuit de dynamiek beschreven. Maar dat zegt nog weinig over de kennis die intrinsiek in de verschillende eenheden aanwezig moet zijn om een zinvolle actor in die processen van kennisontwikkeling te kunnen zijn.
Rafika Bhagwandas is zelfstandig adviseur en Léon Sonnenschein is management consultant bij Verdonck, Klooster & Associates.
Onze verwachting is dat mensen zich in de toekomst steeds meer in dergelijke tijdelijke werkverbanden zullen organiseren rondom een specifieke opgave. De toename van het aantal ZZP’ers heeft hiermee te maken. Mensen zoeken ruimte en keuzevrijheid om het werk te doen dat zij belangrijk, inspirerend en de moeite waard vinden. De rol van organisaties gaat daarmee veranderen. Binnen het Rijk zijn de eerste ideeën over dergelijke andere manieren van organiseren al voorzichtig zichtbaar, onder andere via het programma Ambtenaar van de toekomst, onderdeel van het Programma Vernieuwing Rijksdienst. Dit programma heeft tijdens zijn bestaan veel ideeën gezaaid over ‘het nieuwe werken’, het tenderen van beleidsopgaven, en de hub. De hub is een fysieke plek, waar ambtenaren in tijdelijke teams aan een opdracht werken. De plek heeft alle faciliteiten die nodig zijn om op afstand van de ministeries te werken. Maar de hub is ook een verbindingsplek tussen mensen en werelden, waar door kruisbestuiving wellicht betere oplossingen kunnen ontstaan. Bij beleidstenders gaat het erom maatschappelijke vraagstukken als een opdracht in de (overheids)markt te zetten en ambtenaren (en ook derden) te laten intekenen om met een team een of meerdere beleidsvarianten te ontwikkelen. De essentie van deze aanpak is dat de opdracht niet wordt uitgevoerd door mensen die op de bank zitten, maar door een team dat via de eigen netwerken de beste mensen om zich heen verzamelt. Een ander interessant experiment is het idee van de ICT-pools, waar het Directoraat-Generaal Organisatie en Bedrijfsvoering Rijk (DGOBR) aan werkt. Door de kennis en ervaring van ICT-medewerkers binnen het Rijk in kaart te brengen hoopt men bij toekomstige complexe ICT-projecten de beste mensen aan te trekken voor een specifieke klus.
Pensionado’s
Als we vanuit deze perspectieven en ontwikkelingen kijken naar de inzetbaarheid van mensen, wordt de vraag hoe oud iemand is en of hij of zij wel of niet een dienstverband bij het Rijk heeft, minder relevant. Het gaat er immers om wat iemand kan en wil betekenen voor een organisatie, de samenleving of voor de oplossing van een bepaald vraagstuk. De vraag of de brain drain aanstaande is, wordt sowieso minder relevant als beleidsdepartementen inzetten op een strategie om de verbondenheid van medewerkers door te laten lopen tot na hun pensioen. Oudgedienden blijven op die manier gekend en inzetbaar, maar wel op andere voorwaarden dan tijdens hun vaste dienstverband. Zij worden waardevolle ZZP’ers die specifieke kennis kunnen blijven toevoegen. Dergelijke netwerken kunnen profijtelijk en productief zijn voor zowel de pensionado’s, de departementen als de staatskas.
Departementen die een dergelijke strategie willen omarmen moeten nu wel een aantal stappen zetten. De eerste stap is het oprecht investeren in de relatie met de huidige medewerkers door hen echt te leren kennen en hen de vraag te stellen: wat drijft jou en wat zou jij na je pensioen nog willen betekenen voor onze organisatie? Departementen zullen zich ook meer moeten bezinnen op de vraag welke kennis vitaal is en hoe ze netwerken van pensionado’s kunnen onderhouden en productief maken. Hier ligt een uitdaging voor de HR-professionals. Zij zouden zichzelf onmisbaar maken als zij zich omvormen tot superintercedenten die à la het idee van de ICT-pools maatschappelijke opgaven matchen aan talenten.
Deze uitdaging begint bij de SG’s. Zij zullen ruimte moeten bieden om experimenten te kunnen laten ontstaan. Maar omdat de echte veranderingen bij het Rijk vrijwel altijd ontstaan in de onderstroom, ligt er een belangrijke taak voor directeuren HRM en de beleidsdirecteuren. Directeuren HRM moeten nu al starten om oudere medewerkers te behouden voor de toekomst. En beleidsdirecteuren moeten het aandurven om de eerste experimenten met hubs en beleidstenders samen vorm te geven in een toekomst waarin de vergrijzing op de arbeidsmarkt van last tot lust wordt.
Zoek direct
Van onze partners
Gratis elke week het belangrijkste nieuws van PM Public Mission in uw mailbox? Schrijf u dan hier in voor onze e-mailnieuwsbrief.
Reacties
Maar op deze manier zetten we de draaideur toch weer wagenwijd open?
Als dertiger wil ik graag aan de slag bij het ministerie van I&M, maar er zijn geen vacatures. Ik ben niet de enige die daar last van heeft, het lijkt wel of een hele generatie buiten de deur wordt gehouden. Niet verlengde tijdelijke contracten, detacheringen die sinds 2009 niet omgezet worden in een vast dienstverband, zelfs voor rijkstrainees is het lastig om een plekje binnen I&M te bemachtigen. Het lijkt wel of de deur potdicht zit. Het resultaat hiervan is natuurlijk een snelle vergrijzing van de organisatie, elk jaar gaat de gemiddelde leeftijd een jaar omhoog als je niemand aanneemt en gepensioneerden blijft inzetten.
Draait het daarom eens om: stimuleer mensen om plaats te maken voor een nieuwe generatie.
Een goed artikel. Het beschrijft mooi de rol die ik als 62-jarige zzp'er vervul: inbrengen van ervaring, stellen van vragen die niemand meer stelt, doorbreken van taboes, verbindingen leggen en bureaucratie omzeilen. Jammer alleen dat de zzp'er als 'externe inhuur' melaats is verklaard. De rijksoverheid doet zich op een geweldige manier tekort. Ik hoop dat het artikel de aanzet vormt voor betere tijden.
Slecht artikel, de schrijvers lijken de babyboomers nog even wat extra kansen te willen geven hun zakken te vullen voor het pensioen. Heeft die generatie nu zo langzamerhand niet voldoende geprofiteerd? En dan u weer onder het mom van de waardevolle kennis zie ze bezitten. Ja zo lust ik er ook nog wel een paar. Geeft nu de generaties na jullie (1960 - 1985) eens de ruimte.
Wat bovendien buiten beschouwing blijft is dat er momenteel ook veel 'onbenut talent' binnen veel overheidsorganisaties verkeerd. Dat onbenut talent bevindt zich in alle leeftijscategoriën. Dat onbenut talent heeft misschien nimmer de kans gekregen om door te groeien vanwege de grijze prop die "voor hen zit".
Ook zit er de nodige lucht in menig overheidsorganisatie omdat er wel ambtenaren zijn maar geen geschikte functies meer voor deze mensen. Te vaak worden externen ingehuurd die wel over specifieke vakkennis schijnen te bezitten terwijl bepaalde ambtenaren opeens niet niet lijken te functioneren of ongeschikt blijken te zijn voor bepaalde functies. Zo zijn er bij veel overheid en semi-overheidsorganisaties nogal wat mensen die thuis zitten met tijdelijk functioneel verlof of naar de bezemkast 'detacheerd' zijn.
De Overheid is een slechte HRM manager en de oorzaak ligt veelal bij de politiek die de overheid met taken belast die oneigenlijk zijn. Daarnaast zou men meer aandacht moeten besteden aan scholing en training van de ambtenaar en een werknemer niet zo snel moeten afschrijven.
Zoals Bert en Knarremans al zeggen: de uitstroom van de babyboomers is een zegen voor zowel de overheid als het bedrijfsleven. Laat ze alsjeblieft wegblijven, improductieve zakkenvullers. Het lijkt er inderdaad op dat dit gewoon weer gaat om heel zacht werken en veel geld opstrijken.
De aanname dat er veel kennis verdwijnt is een leeg mantra: kennis is juist in de jaren 90 met het gekke dogma 'de markt, tenzij...' eruitgebonjourd. Ik heb nog geen enkele babyboomer op specifieke kennis kunnen betrappen die ik niet met 2 knoppen op het zogenaamde internet kon vinden. Sterker, ik kon met dat internet fouten uit hun werk halen, terwijl zij door gebrek aan kunde met zowel de pc als internet letterlijk 4 keer zo langzaam werken.
Wat betreft (collectieve) tacit knowledge en ervaring... dit gaat vooral op procesniveau. En het proces is inefficiënt en deugt niet, iedereen onder de 40 beseft dat. Waarom zou je dat willen behouden? De babyboomers doen me denken aan een oude tandarts waar ik een keer kwam, die nog met machines en methodes uit de jaren 60 werkte. De man had enorm veel ervaring en kennis van z'n oude machines, maar z'n werk deugde niet naar huidige maatstaven. Kan de jeugd iets van deze arts leren? Tuurlijk niet. En die pensionado's kunnen mij ongetwijfeld vertellen hoe je een project inefficiënt, veel te duur en volgens ingesleten verouderde processen kan verknallen. Maar waarom zou ik dat willen aanhoren?
En zo denkt me er hierboven mij ook over. Behalve die ene babyboomer. Typisch.
Ondertussen lopen er wel, zoals Bert al zegt, vele ex-rijkstrainees de deur uit, ofwel omdat ze horendol worden van de bedrijfscultuur, of omdat een drie dagen per week 'werkende' zestiger een plek bezet houdt. Treurig.
Nieuwe reactie inzenden