Het karma van moreel leiderschap

Wat maakt iemand een moreel leider? Dat is de vraag die centraal staat tijdens een door PM gearrangeerde bijeenkomst op het Haagse VNG-hoofdkantoor. Hiermee wordt alvast een voorschot genomen op de Lochemconferenties, een jaarlijks initiatief van het Nederlands Genootschap voor Burgemeesters, met dit keer als thema moreel leiderschap in het openbaar bestuur. Al gauw blijkt dat een klinkklaar antwoord niet zo makkelijk te geven is. Enthousiast bijten de vier deskundigen zich vast in een gegronde analyse van de hedendaagse leiders binnen de internationale publieke sector.
 
De naam van de Amerikaanse president valt al snel. En wat te denken van de koningin van de Europese Unie: Angela Merkel? Zij kan rekenen op enthousiaste reacties van het gezelschap. ‘Juist omdat ze niet voldoet aan de hyperige beelden van tegenwoordig is ze een moreel leider,’ vindt Bekker. ‘Onverstoorbaar, bescheiden, niet ijdel of zelfzuchtig – of ze kan dit goed verborgen houden – en ze staat geheel in dienst van de samenleving. Al het uiterlijk vertoon gaat aan haar voorbij. Ik vind het knap hoe ze met prototypes als een Nicolas Sarkozy omgaat en schijnbaar alles van zich af laat glijden. Ze is zich heel goed bewust van haar macht, dat is vaak de kracht van een leider. Merkel weet dat ze de aangewezen persoon is om de grootse economie van Europa te leiden en ze pakt die verantwoordelijkheid.’

De Duitse bondskanselier heeft dat atypische dat een moreel leider nodig heeft, stelt De Vet. ‘Merkel neemt initiatief in Europa, ook al brengt dit risico’s mee voor Duitsland. Ze zit haar tijd niet uit en onderscheidt zich duidelijk van de andere Europese leiders. Ze kan ontnuchtering aanbrengen in een tijdsbeeld, dat is een belangrijke eigenschap. De hedendaagse samenleving is gebaseerd op dagkoersen. Deze moet je als publiek leider niet alleen signaleren, je moet erboven staan. Een moreel leider onderscheidt zich door reflectie en kan met gezag een beweging organiseren waarin maatschappelijke vraagstukken binnen het kader van de tijdgeest worden vertaald.’ 

Dit ziet het VNG-directieraadslid ook terug in het optreden van onze eigen minister-president Mark Rutte. ‘Je komt vooruit omdat je op de golf van de tijdgeest meedeint. Rutte creëert een klimaat waarin besluitvorming kan plaatsvinden. Door zijn authentieke leiderschapsstijl ontwikkelt hij een sfeer die veel mensen aanspreekt. Mijn zonen hebben niets met de politiek, maar zien hem wel als een persoon die de samenleving een stap verder brengt,’ zegt De Vet. ‘En hij is nog maar net op dreef. Ik heb daar grote bewondering voor en hoge verwachtingen. Hetzelfde geldt voor Liesbeth Spies, de nieuwe minister van BZK. Zij is ook iemand die vanuit haar authenticiteit besluiten neemt.’

Vertrouwenscrisis
In haar onlangs verschenen boek Burgemeester zijn beschrijft sociologe De Boer met welke problemen, crises en dilemma’s burgemeesters in de dagelijkse praktijk worden geconfronteerd. Ook analyseert ze over welke kwaliteiten publieke leiders moeten beschikken om succesvol te zijn. Een moreel leider is volgens haar iemand die verantwoordelijkheid neemt, compassie heeft, betrouwbaar is, een voorbeeld vormt voor zijn omgeving, moed toont, hoop biedt en bovenal zich ook dienstbaar opstelt naar de samenleving. ‘De biografie van een persoon is enorm bepalend voor een succesvol optreden,’ stelt De Boer. ‘Je moet laten zien waar je vandaan komt en er ook staan. Angela Merkel verloochent haar achtergrond niet en dat is goed. Een moreel leider kan verbinden, zich presenteren en profileren, maar tegelijkertijd stelt hij of zij zich dienstbaar op. Dat is een grote paradox waar lang niet iedere bestuurder aan kan voldoen.’

Bovendien is het gezag er niet direct, benadrukt Van Vliet. ‘Je kunt niet vanaf dag één moreel leider zijn, zoiets bouw je op. Je wordt niet als moreel leider geboren.’ Authenticiteit is ook volgens haar een voorwaarde voor het krijgen van vertrouwen en persoonlijk gezag. Ze spreekt uit ervaring. Van Vliet was pas twee jaar burgemeester van Amersfoort toen in 2002 het dualisme werd ingevoerd, een aangrijpende verandering in de relatie tussen gemeenteraad en het college van B&W. Na de verkiezingen zaten er vier nieuwe lokale fracties in de raad met weinig bestuurlijke ervaring. ‘Men dacht dat er een volledig vrij speelveld was, niemand had nog een ingebakken gedragscode,’ vertelt Van Vliet. Dit leidde ertoe dat ze in 2003 werd geconfronteerd met een vertrouwenscrisis: het college van B&W stapte op wegens het gebrek aan voldoende steun in de gemeenteraad.

‘Ik vond het heel moeilijk om als burgemeester boven de partijen te staan,’ aldus Van Vliet. ‘Je wilt niet voortdurend als scheidsrechter optreden, maar je moet voorkomen dat de tent wordt afgebroken. Het kan niet zo zijn dat ambtenaren voor nul worden uitgescholden. Het gaat er dan om dat je verbindingen blijft leggen.’ Irrationele processen spelen volgens haar een onmiskenbare rol. Naast de formele taken, bevoegdheden en beleidsprogramma’s gaat het toch vooral om het structureren van emoties en het kanaliseren van onvrede, stelt Van Vliet.
‘Betrouwbaarheid is daarbij ontzettend belangrijk.’ Die vasthoudendheid in het bestrijden van wantrouwen heeft ertoe geleid dat de moties tegen het college van tafel gingen en het vertrouwen werd hersteld. Toen Van Vliet in 2011 als waarnemend burgemeester in de gemeente Ronde Venen aan de slag ging, kwam deze ervaring goed van pas. ‘De tweede keer was voor mij heel anders. Ik had een heel nieuw instrumentarium dat ik tijdens mijn eerste burgemeesterschap niet kon inzetten.’

Bevalling   
‘Hoe verloopt de bevalling van een leider?’ wakkert bijzonder hoogleraar Bekker de discussie aan. ‘Je kunt pas goed improviseren als je basiskennis en ervaring hebt. Een goed leider kan het onvermijdelijke populisme combineren met het handhaven van moraliteit,’ stelt de voormalig SG. ‘Wim Kok kon dit uitstekend. Als vakbondsman sprak hij grote groepen toe en kon hij toch een moreel gevoel overbrengen. Ook bij de val van Srebrenica heeft hij dit gedaan. Wellicht iets te veel, maar toch heb ik veel respect voor zijn optreden. Rutte is jong en moet zich nog ontwikkelen. Niet voor niets wordt hij nu vaak kunstmatig grijnzend afgetekend in cartoons. Maar ik denk dat we, tijdens een mogelijk tweede premierschap, nog heel wat van hem kunnen verwachten.’

VNG-directieraadslid De Vet onderscheidt eveneens leiderschapscurves. ‘Het karma van een leider is eindig,’ stelt hij. ‘En dat geldt ook voor burgemeesters. Het is een kwetsbaar ambt, maar dat maakt het ook buitengewoon boeiend. Geen enkele dag is hetzelfde.’ Het is een beroep dat gepaard gaat met een hoog Sinterklaasgehalte, erkent oud-burgemeester Van Vliet. ‘Kort door de bocht: elk feestje is geslaagd als je aanwezig bent, maar dus niet als je het laat afweten. Het is een complex speelveld waarin je opereert. Dat maakt het een lamentabel beroep, maar tegelijkertijd ook een van de mooiste dingen die je als bestuurder mag doen.’

Publieke leiders worden vaak afgerekend op basis van hun persoonlijkheid, weet ook De Boer. Ruim tien jaar lang begeleidde zij intervisie-bijeenkomsten van burgemeesters. ‘Veel bestuurders worstelen met dezelfde dilemma’s. Waar ligt de grens tussen meegaan met je tijd en populisme? De vraag is op basis waarvan het gezag wordt gelegitimeerd,’ aldus de sociologe. ‘Een moreel leider is consistent en zijn daden komen  overeen met wat hij zegt. Je moet de innerlijke zekerheid hebben dat je daar mag staan. Deze persoonlijkheid kun je ontwikkelen en stimuleren door te reflecteren en feedback te vragen. In je eentje kom je er simpelweg niet uit.’

Daarmee legt De Boer de vinger op de zere plek. Want lang niet iedere drukbezette bestuurder of topambtenaar maakt in deze hectische tijden nog tijd voor intervisie en reflectie, beaamt ook VNG-directieraadslid De Vet. ‘Dat is het gevaar van de lopende voorstelling. In Den Haag zijn mensen soms zo getrouwd met hun dossiers en de 150 mailtjes die ze per dag moeten beantwoorden dat ze continu aangeven dat ze geen gaatje kunnen prikken in hun agenda voor een moment van bezinning. Het belang van reflectie wordt vaak nog te weinig onderkend.’

Bestuurders en topambtenaren kunnen deze reflectieruimte – tot op zekere hoogte – zelf realiseren, stelt Bekker. ‘Je zou je werk zo moeten inrichten dat er gelegenheid voor is. Het is een slechte zaak dat bestuurders alle lucht uit hun agenda elimineren om maar uit te stralen dat ze overal mee bezig zijn.’ De bijzonder hoogleraar, die op dit moment de laatste hand legt aan een boek over 45 topambtenaren, constateert dat SG’s en DG’s vaak solisten zijn. ‘Burgemeester, minister of topambtenaar. Het zijn verschillende beroepen, maar allemaal eenzame functies. Het zijn dan ook vaak niet de teamplayers die hier terecht komen.’ Ook Van Vliet waarschuwt voor isolement: ‘Zorg voor een goed evenwicht. Het lijkt heel comfortabel om vanuit eenzaamheid te opereren, maar uiteindelijk word je daar geen haar beter van.’  

Op de vraag of intervisie verplicht zou moeten worden gesteld voor iedere publieke leider, zijn de meningen verdeeld. Van Vliet is een fervent voorstander: ‘Waarom zouden een advocaat en dokter zich wel permanent moeten bijscholen en een burgemeester niet? Het zou goed zijn als iedere bestuurder begint met een intakegesprek waarbij geanalyseerd wordt op welke punten hij of zij gesterkt kan worden. Moeder en burgemeester zijn de enige twee beroepen die je zonder diploma kunt uitoefenen, maar dat betekent niet dat je je niet kunt blijven ontwikkelen.’ Ook De Boer ziet, niet verrassend, een duidelijke meerwaarde in reflectie op gezette tijden. ‘Zo bereik je ook de personen die zich niet vanuit zichzelf aangesproken voelen,’ stelt de sociologe. ‘De samenleving heeft baat bij een gedragscode voor burgemeesters waarbij zij als beroepsgroep wordt verplicht te reflecteren op de hectiek van de dagelijkse praktijk.’ 

De Vet erkent het belang van intervisie, maar wil het de burgemeesters niet opleggen. ‘Ik ben voor een code, dat stimuleert een professionele uitoefening van het beroep. Ik zou echter niet over willen gaan tot verplichten. De wens moet uit de persoon zelf komen en niet vanuit een ander.’ Bijzonder hoogleraar Bekker ziet wel wat in sociale controle. ‘Het ambt van burgemeester is anders dan dat van een medicus. Je kunt er geen diploma voor halen, het gaat hier om leiderschap. Maar als je kunt onderscheiden welke kwaliteiten gewenst zijn, kun je hier wel een meer verplichtend karakter aan verbinden. Maak een aantrekkelijk programma en zorg dat je de grote gezaghebbende burgemeesters meekrijgt. Op die manier ontstaat het idee dat je een stumper bent als je niet deelneemt, zo krijg je iedereen wel over de streep.’ Daar kan oud-burgemeester Van Vliet wel mee leven. ‘Geen verplichting, akkoord. Maar laat kersverse burgemeesters bij het afleggen van de ambtseed dan wel de intentie uitspreken om bij de uitoefening van het vak zich permanent te scholen. Met die afspraak gaan we de vrijblijvendheid voorbij.’