Jorrit de Jong: Laten gebeuren

Stimuleer de overheid tot creatief herontwerp van zichzelf. De focus ligt hierbij voornamelijk op het optimaliseren van bestaande overheidsorganisaties en hun processen. Nationale overheden kwamen eind jaren negentig allemaal met E-government agenda’s, innovatieregelingen, experimenteersubsidies en kenniscentra. Het instituut waar ik zelf werk voert al 25 jaar een awardprogramma uit, dat de beste Amerikaanse innovaties jaarlijks in het zonnetje zet. Het probleem is echter dat vooral de groep organisaties en individuen die toch al voorop loopt en innovatief bezig is, verder geholpen wordt, terwijl de tragere organisaties verder achterop raken.

Stimuleer de overheid tot het overnemen van best practices van anderen. Om juist de groep die niet vanzelf harder gaat lopen in beweging te krijgen ontstond op veel plekken een benadering waarbij replicatie gestimuleerd werd. Het idee daarbij is dat niet elke overheidsorganisatie zichzelf hoeft te herontwerpen; het is al mooi als ze in ieder geval implementeren wat elders succesvol is gebleken. Ik heb voor het programma van de Verenigde Naties gewerkt dat zich hiermee bezig hield. Zij kwamen er na jaren achter dat van alle ‘best practices’ die men had gevonden, beloond en verspreid, er nauwelijks iets was overgenomen door andere organisaties.

Kennelijk is het niet aantrekkelijk of eenvoudig genoeg om van anderen te leren.
Stimuleer de samenleving tot het overnemen van taken van de overheid. De meest recente trend op het gebied van innovatie in de publieke sector is het denken in termen van Big Society. Hoewel dit concept in Engeland alweer versleten is, vindt het in Nederland nog gretig aftrek. De kern van het idee is dat de overheid zich niet moet bezighouden met zaken die de samenleving zelf ook, en misschien beter, kan oppakken. Denk daarbij aan bijzonder onderwijs, thuiszorg, of het schoonhouden van de buurt. Men zou denken dat deze vorm van innovatie een stuk makkelijker is dan de twee voorgaande benaderingen. Immers, de overheid legt verantwoordelijkheden terug bij de samenleving en hoeft niet zichzelf aan te pakken. Toch is deze variant de allermoeilijkste.
  
Overheden hebben namelijk last van een omgekeerd bystander syndrome. Laten we dit het first responder syndrome noemen: de overheid neemt de verantwoordelijkheid voor ingrijpen op zich, ongeacht of zij de meest geschikte instantie daarvoor is. Er is een zekere analogie met het bystanders syndrome in de zin dat bij dat fenomeen omstanders allemaal verwachten dat iemand anders zal ingrijpen, en daarom niets doen. Bij het first responder-probleem draait het ook om wederzijdse verwachtingen: de overheid verwacht dat de samenleving verwacht dat diezelfde overheid het initiatief zal nemen. En omdat zij dat ook doet, sterkt zij de samenleving in die verwachting, zelfs als die er oorspronkelijk misschien niet was.

Het is voor de overheid het moeilijkst om dingen te laten gebeuren. Op de handen te zitten, de lippen op elkaar te houden, en zich te beperken tot een minimale interventie met maximaal effect. De vragende blik van de samenleving spiegelen met dezelfde opgetrokken wenkbrauwen: ‘En, wat gaat u daar zelf aan doen?’ Deze houding vraagt meer inspanning, discipline en visie van de overheid dan zelf maar weer het voortouw nemen met beter beleid en imponerende innovaties.