Jorrit de Jong: Feedback in China

Vorige maand was ik met twee collega’s van het Harvard Ash Center for Democratic Governance and Innovation in China voor een training aan topambtenaren in Shanghai. Alleen de naam van ons instituut leek mij al in schril contrast met wat ik verwachtte aan te treffen. Bovendien had ik net het prachtige boek The Party van Richard McGregor gelezen, waarin wordt beschreven hoe de Chinese Communistische Partij invloed uitoefent op de ambtenarij vanuit gebouwen zoals ik hierboven beschreef. Zij heeft een ongekend vermogen om overal aanwezig te zijn en toch onzichtbaar te blijven. Door strategische benoemingen (en ontslagen) handhaaft zij volgens McGregor de vervlechting van partijfunctionarissen en topambtenaren.

Officieel wordt het beleid bepaald door de partij en uitgevoerd door de staat. Maar vrijwel alle hogere ambtenaren zijn ook partijlid. Dus hoe die rollen precies verdeeld zijn, is nogal vaag. Het leek mij daarom erg interessant om te zien hoe publieke managers die rollen verenigen in hun dagelijkse werk. Hoe denken en spreken de managers van een stad met 23 miljoen mensen over hun verantwoordelijkheid ten opzichte van politiek en publiek? Hoe gaan ze om met de spanning tussen strenge top down planning enerzijds en de uitdaging om een zeer complexe stad met een diverse bevolking te dienen anderzijds? Hoe ánders is strategisch publiek
management in China? En hoe kijken de Chinezen aan tegen onze ideeën daarover? 

Op die laatste vraag kwam heel snel een antwoord. In de eerste sessie die ik leidde stond een directeur van een gemeentelijke dienst op en vroeg ons wat we nou zelf vonden van de manier waarop de Amerikaanse overheid omgaat met de Occupy-beweging. De verlegenheid van Westerse leiders met het fenomeen was hen niet ontgaan. Was dat niet slap en tekenend voor een systeem dat de weg kwijt is? ‘Tsja,’ formuleerde ik, net niet behoedzaam genoeg, ‘er zijn natuurlijk meerdere manieren waarop je met publieke protesten kan omgaan...’ Het werd muisstil. Ik vreesde even dat mijn eerste contact met deze groep meteen het laatste zou zijn. Zonder dat iemand het wilde of uitgesproken had waren Wall Street en het Tiananmenplein tegenover elkaar komen te staan.

‘Een belangrijke vraag om mee te beginnen zou in ieder geval zijn wie er precies protesteren, waartegen ze protesteren en waarom,’ vervolgde ik, nu aanmerkelijk voorzichtiger. De Chinezen knikten instemmend. ‘Welke manieren zijn er om daarachter te komen, en welke daarvan gebruiken jullie zelf, in je rol als ambtenaar, om een beeld te vormen van wat er aan de hand is?’ Sneller en gretiger dan ik had verwacht begonnen de directeuren te vertellen hoe ze omgingen met klachten van burgers, openbare demonstraties en protesten via sociale media. Ik was positief verrast, vooral toen er allerlei voorbeelden kwamen van burgerconsultatie en interactief werken met groepen bewoners. Juist omdat ze enerzijds de enorme druk van de partij en anderzijds de druk van het publiek voelen, zoeken de Chinese ambtenaren voortdurend naar effectieve vormen van feedback. Vanwege de afwezigheid van verkiezingen ligt er met name voor hen een rol om belangen van burgers te helpen articuleren.

Onze training in Shanghai had – wellicht met opzet – van de Chinese ‘ABD’ geen titel meegekregen. In het vliegtuig terug besefte ik waarom dat een gouden greep was: in vijf dagen tijd was het woord democratie geen een keer gevallen  maar we hadden het feitelijk over niets anders gehad.